'미래는 예측하는 것이 아니라 만들어 가는 것이다' 피터 드러커의 말이다. 동일한 미래를 예측해도 한 기업은 기회로 다른 기업은 위기로 볼 수 있으며, 대응 전략이 같아도 경영진과 조직역량에 따라 결과가 천양지차로 달라질 수 있다.

미래를 남들보다 먼저 예측하였더라도 올바른 대응 전략 수립과 지속적인 전략 실행으로 연결시키지 못할 수 있다. 노키아는 1997년 스마트폰으로 세계 최초의 상업적 성공을 거두었으나, 2000년대 후반 스마트폰 시대에 제대로 대응하지 못해 노키아는 몰락하고 말았다.

미래준비에 적극적인 기업은 미래는 움직이는 표적이라는 관점 하에 사업 환경의 변화를 모니터링하고 전략을 끊임없이 업그레이드 한다. LG 경제연구원이 기업의 미래예측에 대해 연구 한 자료에 따르면 진정 중요한 미래 통찰은 외부 정보에 자사 관점을 전략적으로 결합해야 비로소 얻을 수 있다. 미래 예측을 위해 반드시 대형 전문조직이나 별도 연구 조직을 운영할 필요는 없다. 노키아는 트랜드 연구와 미래 예측에 열중하면서도 고정관념, 과거 성공 공식에대한 집착, 자기 능력에 대한 과신 때문에 기존 사업방식을 고수하다가 몰락했다.

한편, 미래 예측의 결과들은 혁신제품의 컨셉 및 디자인 개발을 촉발하거나, 기존의 고정관념을 극복하는 데 이용될 수 있다. 독일의 지맨스는 미래 예측 활동을 혁신 전략 수립에 적극 활용하고 있다. 로드맵을 통해 현재 사업 분야의 중단기 비전 및 전략 방향을 수립하고, 장기전략은 메가 트렌드에 다른 미래 시나리오로 구체화한 후 최종적으로 장기와 중단기 두 결과물을 통합해 전략적 비전을 수립한다.

신기술이 봇물처럼 쏟아지는 IT산업의 글로벌 기업들은 산업 주도권 강화를 위해 자사 미래 비전이나 기술 전략을 공개하고 있다. 신 기술의 봇물 속에서 특정 신기술, 미래관이 승리하려면 무엇보다 더 많은 사람들의 지지와 투자가 필요하기 때문이다.

최근 사업환경의 불확실성이 크게 증대되면서, 불확실한 사업 위험들의 예측과 대응이 더욱 중요해지고 있다. 이에 따라 폭넓은 예측력과 통찰력에 기반한 사업 위험관리를 전사 경영체계에 통합하는 기업들이 늘고있다. 시나리오 기법을 통해 친환경 트랜드 부상을 예측한 쉘은 경쟁기업보다 빨리 청정 에너지 사업을 진행할 수 있었다. 시나리오 기법은 중요한 위험을 수치로 정량화하기 힘든 약점을 보완해 줄 수 있다. 1990년대의 시나리오 예측은 쉘이 2000년대 초반 청정 에너지 분야 사업을 남보다 발리 진행할 수 있는 계기를 마련했다.

미래예측은 경영층의 위험 신호 민감도를 높여 위기가 왔을 때 기민하게 대응할 수 있게만든다. 미래 예측 활동은 궁극적으로 사업 영역이나 사업 모델 자체를 바꾸는 사업변신에도 활용될 수 있다. 해외 글로벌 기업들은 미래 트랜드 변화를 내재해석해 혁신활동, 산업리더십 강화, 위험관리, 사업 변신등 경영활동 전반에 활용하고 있다.

 장   혜   린 기자 hljang@sisabarotimes.com